便利店下沉｜零售玩家寻找增量市场的核心策略

随着线上流量逐渐见顶，一线城市的饱和，“便利店下沉”似乎不约而同地成为了线上和线下的零售玩家寻找增量市场的核心策略。

目前，国内连锁便利店主要分成三个派系，分为日系连锁便利店如罗森、全家、711，本土连锁便利店如美宜佳、见福、便利蜂，以及互联网系便利店如电商巨头京东、阿里、苏宁，它们都在盯着“下沉”这块肥肉。

不过，进入下沉市场的连锁便利店并不能进行所谓的“降维打击”。一方面，下沉人群并不是简单地用“消费降级”概括，另一方面，中国地大物博，消费的区域性特征明显，便利店是否能够适应“水土”也是挑战性的课题。

“下沉市场”的概念似乎是从“拼多多”开始火起来的。成功从淘宝、京东这两大电商巨头突围，并且仅花三年时间就完成上市的拼多多，让更多人看到了“下沉市场”的潜力。商务部数据显示，2017-2019三年农村网络零售额平均增速比全国高5个百分点以上，2019年农村网络零售额达到1.7万亿元。

然而，县乡的线下零售供应端却急需改革优化。目前，县乡各级以商场、市场、集市等传统购物场所居多，而便利店又以低集中度、低效率的传统夫妻店为主，仍存在较大的升级优化空间。例如，2017年，京东曾对外宣布要在5年内开出100万家线下便利店，其中50%就选择在农村。

下沉并不局限于“农村”，还包括更多“城市场景”。

2019年，中国商务部发布《关于推动便利店的品牌化和连锁化三年行动的通知》提出，带动二三线城市便利店发展，引入新品牌形成鲶鱼效应，刺激二三线城市商业进步，也助力连锁便利店品牌下沉。

便利店作为一种近场型业态，功能定位于“便利性”与“应急性”，一般对客流量及消费客单价提出了较高要求，因而选址通常位于租金较高地带，例如在城市的写字楼、商区、学校、医院附近等。按照行业内经验，当人均GDP达到3000美元，便利店开始发展；达到6000美元可进入成长期；而供应鲜食的便利店如7-ELEVEn，则需要人均GDP高于一万美元的城市环境。

我们确实可以看到，7-ELEVEn进入的武汉、南京、福州、西安等省会城市，人均GDP均超过一万美元。事实上，除了西北及边疆地区的省份，如新疆、青海、甘肃、西藏等地，我国绝大部分省的头部城市均已满足提供鲜食的日系便利店的生存条件，成为这些品牌的下沉首选。

日系连锁店中第一个踏进“区域头部城市”的是罗森。2017年6月28日，罗森开出了南京第一家门店，当日销售额突破20万，打破罗森在中国的单店销售记录。7-ELEVEn也紧随其后，瞄准了更多未覆盖的经济中游省份的省会城市，例如陕西西安，而陆续开设的福州首店、长沙首店不断刷新了品牌的全球首日首店纪录。

便利店契合了这些经济发展高速、生活节奏加快、夜生活丰富的城市。愈发快速的生活节奏，市民更需要“随时随地提供便捷”的服务，而24小时营业便利店，作为城市的“第三空间”，不仅能购物、提供休息的场所，还能买彩票、公交卡充值、交水电费、代收代寄快递、违章处理，极大方便了市民需求。不仅如此，随着市民夜生活越来越丰富，睡觉时间越来越晚，夜间消费需求十分旺盛，这些便利店也促进了市民夜间消费。一般大型超市在晚上10点左右结束营业，24小时便利店也很大程度上填补了大型超市的空白营业时间。

三四线城市自然也在下沉的“射程范围”，虽然平均消费水平不及头部城市的居民，但房租、人工费用较低，开店成本也会降低。一线城市的高房租、高人工、高费用的“三高”问题逐渐成了发展限制，而三线城市房租是一线城市的五分之一，销售额可能是二分之一，整个投入产出比确实要高于一线城市。

比如今年3月，中商罗森在四线城市淮南首批5家门店开业，带来的成效也十分明显。据罗森内部表示，疫情期间，罗森华东地区门店业绩实现了30%的环比增长，其中三四线城市的增长幅度远远大于一二线城市。以苏州下辖县级市张家港为例，罗森社区便利店的销量同比增长近80%，而上海门店同比增长幅度仅为10%—20%。

不同的便利店品牌下沉策略也有所差异。例如，罗森继续布局京津冀一体化，而便利蜂总体上更偏好华北、华东和华南地区的低线城市。在互联网派系中，苏宁倾向开自营的苏宁小店，而阿里京东偏好夫妻店加盟的模式。

连锁便利店在国内发展的几十年中，前几年一直主要集中在一线城市，它们在此积淀了不少优势，但在下沉之路上，它们的首要问题是遭遇区域性连锁便利店的抵御。

目前，中国的地域性便利店品牌通常各自选择一座二线、三线城市，占据一方。根据中国连锁经营协会数据，地域性连锁便利店正在紧密地进行区域布局，不给外来品牌可乘之机。例如，厦门被1455家见福占据，西安的每一天达到1219家，武汉则是418家Today占领街道。

比较典型的城市是广东东莞。东莞市商务局的数据显示，东莞连锁便利店总数超过3万家，平均每年增加一千多家。早在2019年，每1242个东莞人就拥有一家便利店，北上广深这一数字分别是8889、3769、2803和1731人。便利店的高饱和度，让东莞被誉为便利店之都，而美宜佳、天福、上好等连锁店品牌均出自东莞。从2021年中国便利店TOP100榜单上看，美宜佳和天福，分别以22394家，5808家，位列第二、第四名，而日系三巨头，罗森、全家、7-ELEVEn，分别为3256家、2967家、2387家店，也不过分别位列第五、六、七名。

作为强势的区域连锁超市，它们也在向其他城市外扩。例如，美宜佳早已开启全国化步伐模式，既往一线城市走，也往低线城市下沉。其董事长张国衡提到，2022年美宜佳的发展战略之一，便是从一线到五线，全市场发展。

其他一些本土便利店品牌，也在往低线城市走。比如，太原的本土品牌唐久和金虎，门店不再只落在太原市，还下沉到山西省的大同、朔州等其他7个市和三十多个县域市场。武汉本土品牌Today，近些年进驻湖南、河南、广西、海南四省37城。今年1月底，Today进入湖北直辖县级市仙桃，开出第一家门店，开始往县域市场走。

除了本地连锁品牌，还有大量的夫妻店也是十分强劲的对手。据亿欧调研，14.4万家便利店里，至少存在半数的传统夫妻老婆店。低线城市传统型门店的品类结构通常为饮料占30%、酒水占40%、日化用品占30%，其主要营收来自香烟，且当前大部分能够做到盈利。

夫妻店的优势在于，一是人情味十足，已经沉淀了较好的私域流量，二是更加灵活，根据周围人群的消费习惯合理出售商品，还能接入社区团购成为“团长”，也能收发快递。不仅如此，越来越多的夫妻店也开始像连锁便利店那样，提供如关东煮、手抓饼、炸串等即食商品，以应对连锁便利店的竞争。

不管是区域性便利店还是夫妻店，它们往往在本土化上做得更好。

在一些低线城市，日系便利店跟麦当劳、星巴克一样，算是个新鲜物种。凭借其品牌号召力，能吸引不少消费者。不过，这些新进入的品牌在进入初期，虽然通过促销等营销手段在销量上短期持有优势，但长期来看，区域性便利店和夫妻店更加了解本地消费者的需求，“新来物种”挑战“本地店”颇具难度。

例如，日系便利店喜欢在鲜食中做关东煮和饭团、寿司等标品，但在面对更多本地顾客时，更需要本地化商品打出差异化，尤其是便利店热度在全国能排名前三的湖南。湖南消费者的口味更倾向豆制品、肉制品以及辣味食品，例如湖南臭豆腐是当地标配，还有特色美食猪油拌粉，也更能迎合长沙本地人对米粉的喜好。

再比如，由于一二线城市的城市节奏快，许多年轻人在早晨上班或者深夜下班，都会选择在便利店解决一顿，鲜食是重头戏。根据公开数据显示，罗森的鲜食销售占比在40%-50%；7-Eleven的鲜食销售占比50%；全家的鲜食销售占比超过40%。然而，对于多数五环外的小镇青年来说，生活节奏相对较慢，回家吃饭是常事，他们更喜欢吃到的是有地方特色或者味蕾熟悉的食品，比如夫妻店里卖了多年的包子、卤味等等。

另外，下沉市场的逻辑和一二线城市是一样的，只有集中开店才能够实现物流集中配送，从而提高效率，降低成本。如果盲目强调占领的城市数量，但每个城市门店都很分散，实质上没有什么意义。

当然，规模效应的前提，是打造好单店模型，尤其是在首次进入的区域。最合理的下沉策略，应是以“区域”为单位，先优化“单店模型”以创建“本土特色”，再大量铺店去提升供应链效率，如此，再逐一攻破不同的区域。高质量密集开店才是下沉市场竞争的关键。

例如，唐久便利店进入新城市的时候，先开50到100家直营店，同时打造配送中心鲜食工厂/烘焙工厂，打磨直营店开始盈利后，再开放加盟，一个城市只有10%~20%是直营店，其余为加盟店。

关于如何更好地“本土化”，不同便利店品牌有不一样的策略。

俗话说，如何打败对手，就是直接加入它。

比如，直接收购一些当地的小品牌。像罗森选择收购天虹微喔和四川WOWO便利，不仅解决了新区域的选址难题，又能直接打入区域内部，省去很多麻烦。

再比如，选择夫妻店加盟模式。虽然夫妻店有其优势所在，但夫妻店因为规模小，议价能力弱且货品质量难以保证，更是难以做到时效性强的生鲜商品的配送，位处供应链末端。

为此，阿里，京东推出夫妻店改造升级计划，比如，京东生鲜还意在将夫妻店店主变成社区团购“团长”，提升居民下单、货物配送提取效率。阿里旗下的零售通，通过授权“天猫小店”的品牌，不仅能为夫妻店提供丰富商品结构、智能门店管理系统，还能帮店主做好品类规划和采购，一站式进货，提高整体运营效率。

一些连锁化品牌还通过数字化赋能“选品”。虽然夫妻店更了解当地消费者，但“数据”同样不会骗人。通过分析消费者需求，实行有效的商品管理，能够给顾客提供超值的产品和服务。

以便利蜂为例，品牌在内部自建了一整套数字化系统。这套系统基于客户需求，能够及时调整货架上的货品，把最对的产品供应给消费者；罗森运用数字化手段，将收集到的会员数据进行分析，描绘精准会员画像，进行相应的针对性营销，并且应用到商品开发中；邻几便利店，通过数字化手段提升员工工作效率和行为规范，提升运营效率……

据毕马威《2021年中国便利店发展报告》显示，目前已有60%的连锁便利店通过忠诚度计划和数字化工具了解顾客的购买需求和行为。现阶段，数字化转型是行业大势所趋。无论是加速下沉还是版图扩张，都需要提高自身运营能力和智能数字化能力。

从“货”到“场”再到“人”，中国便利店正处在全面升级，革新传统的阶段，以消费者需求为先，先进便利店的下沉能够促使更多传统夫妻老婆店向现代便利店的转型。

不过，比起日本发达的线下便利店业态，中国便利店发展的同期已有成熟的线上电商平台、强势的外卖体系以及兴起的O2O新零售模式等对手。有一个直观的数据是：在日本，平均一家便利店覆盖0.2万人即可盈利，而国内即便在武汉这样的“年轻化城市”，也需要覆盖上万人。显然，中国消费者对于便利店的“依赖”要远远小于日本。

罗森便利店总裁曾在一次采访中说，60后、70后成就了卖场，80后成就了淘宝网络，90后成就了饿了么、美团、京东到家。而在中国零售呈更加多元化、细分化发展的当今，00后又能成就什么样的业态？我们拭目以待。